2018 年里這些全球性大品牌沒有與足夠強(qiáng)大的自己“達(dá)成和解”，而是選擇了再往前多邁一步，與復(fù)雜的市場(chǎng)前往更多的未知之處。2019 年的市場(chǎng)，或許會(huì)比 2018 年更加嚴(yán)苛，不論規(guī)模大小，餐飲品牌都很難擁有停下來喘息的機(jī)會(huì)，唯一能帶入新年的，或許只有改變的勇氣。

唐恩都樂– 一個(gè)曾經(jīng)的甜品店

現(xiàn)在和咖啡行業(yè)“開戰(zhàn)”

2018 年 11 月19 號(hào)開始，唐恩都樂在美國(guó)全國(guó)推出了“手工意式濃縮咖啡體驗(yàn)”，并掀起了為期 6 個(gè)禮拜排山倒海的宣傳，這意味著菜單上將會(huì)主打以意式濃縮為基礎(chǔ)的各類飲品（例如拿鐵、卡布奇諾、摩卡）?？瓷先ニ坪蹙褪钱a(chǎn)品線上新，但在品牌內(nèi)部看來是“企業(yè)文化三百六十度轉(zhuǎn)變”的節(jié)點(diǎn)，而外媒將其視作品牌 68 年來最重要的一次產(chǎn)品發(fā)布。

勺子課堂之前報(bào)道過【在美國(guó)撼動(dòng)星巴克的，竟是一個(gè)“不誤正業(yè)”的甜甜圈品牌】，唐恩都樂從 2013 年開始就逐步擺脫甜甜圈的傳統(tǒng)形象，轉(zhuǎn)為年輕化飲品店的全新定位，現(xiàn)在它是準(zhǔn)備一路走到黑，我們認(rèn)為它是對(duì)以意式咖啡起家的星巴克、咖世家們發(fā)起了直接攻擊。

唐恩都樂對(duì)于年輕消費(fèi)者的判斷，是他們從童稚的汽水上“畢業(yè)”，步入了工作崗位以及相應(yīng)地咖啡因時(shí)代，他們現(xiàn)在要好東西，也要更快地拿到；同時(shí)唐恩都樂方面觀察到，星巴克中有一半的顧客，會(huì)在一周里光顧其他的各咖啡品牌，所以仍然有大量市場(chǎng)空間留給唐恩都樂。

它為自己成長(zhǎng)的顧客們提供的咖啡飲品，帶有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，一是超高速度，門店搬進(jìn)新的機(jī)器、調(diào)整新的工作動(dòng)線、員工接受新的培訓(xùn)（還特別快，只要 4-5 個(gè)小時(shí)），二是超高性價(jià)比，剛上新的時(shí)間段，中杯拿鐵或卡布奇諾全天只要 2 美元，比星巴克便宜了一半左右，第二階段的下午茶時(shí)段這個(gè)價(jià)格仍然會(huì)保持。

同時(shí)在配方上面，增加咖啡比例、減少水量，制作溫度更低帶來更飽滿的口感和更低的苦度，曾經(jīng)唐恩都樂的消費(fèi)者會(huì)把咖啡作為一種額外添加的風(fēng)味配料，而現(xiàn)在他們期待喝現(xiàn)制的咖啡。

DQ – 不止是甜品店，更是餐廳

2001 年，DQ 第一次嘗試了名為 Grill & Chill （冰與火）的門店，將原本擅長(zhǎng)的各類冰淇淋和冷飲，與當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)將會(huì)掀起風(fēng)潮的快休閑餐廳融合在一起。到了近幾年，暴風(fēng)雪系列產(chǎn)品仍然占據(jù)了 20% 的銷售額，但在快休閑占據(jù)主導(dǎo)的美國(guó)當(dāng)下市場(chǎng)，這個(gè)看似“走向歧途”的選擇卻成為了品牌的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。

2016 年，DQ 在美國(guó)開了 82 家門店、其中 81 家都是這樣的餐廳，它已經(jīng)成為了品牌近年來的主力店型，它們?cè)?5 年的時(shí)間里帶來的是 40% 的營(yíng)收增長(zhǎng)。而在 2018 年，DQ 聘請(qǐng)了全新的連鎖加盟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來推動(dòng)這一塊業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，它尤其能在原本勢(shì)力薄弱的地區(qū)注入全新的力量。

甜品店和餐廳的雙管齊下，讓 DQ 有了更廣大的服務(wù)目標(biāo)，中午 5 美元的午餐套餐，上午和下午豐富的甜食和小食可作為隨時(shí)補(bǔ)充，尤其是來用午餐或晚餐的消費(fèi)者臨走的時(shí)候往往都會(huì)帶上一杯招牌的暴風(fēng)雪，它是客單價(jià)拉升的清晰體現(xiàn)，也是和其他快休閑品牌相比的先天優(yōu)勢(shì)。對(duì)于選址來說，DQ 擁有了多一個(gè)籌碼，甚至可以讓兩者合并成一個(gè)全時(shí)段的“套餐”，讓它們?cè)谌腭v商場(chǎng)的時(shí)候有更足的底氣。

伴隨著菜單和營(yíng)銷方式的調(diào)整，DQ 在美國(guó)和加拿大開始了激進(jìn)的門店形象更新，三年里有近千家門店完成了升級(jí)改造，部分帶上了露天平臺(tái)和桌邊服務(wù)，改造之后同店增長(zhǎng)率平均提升高達(dá) 78%。

Sweetgreen – 外賣行業(yè)的“破壞者”

從無(wú)現(xiàn)金門店到接入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)的供應(yīng)鏈，以清新文藝形象示人的 Sweetgreen 背地里一直是黑科技和破壞性新模式的重度玩家，在今年，它痛下殺手的是外賣業(yè)務(wù)和外賣平臺(tái)。2018 年 9 月，Sweetgreen 正式發(fā)布了全新自持外賣系統(tǒng) Outpost，在外賣人工成本居高不下的美國(guó)，竟投下一個(gè)免配送費(fèi)的重磅炸彈。

簡(jiǎn)單地說來，它針對(duì)的是團(tuán)體訂餐的需求，系統(tǒng)通過計(jì)算，在高峰時(shí)段把訂單集中地發(fā)往幾個(gè)“前置倉(cāng)”，消費(fèi)者自行去前置倉(cāng)取貨。

為了讓這個(gè)系統(tǒng)順利運(yùn)行，第一梯隊(duì)的合作方是 Sweetgreen 的“兄弟企業(yè)”，例如耐克、WeWork（聯(lián)合辦公空間）等，它們的員工或會(huì)員中有不少是 Sweetgreen 的老顧客，因此在這些辦公地點(diǎn)設(shè)置取餐點(diǎn)，搭配上兩個(gè)企業(yè)間原本就有的協(xié)議價(jià)，大概可以算作是員工福利的一部分了。

消費(fèi)者使用 Sweetgreen 的應(yīng)用提前訂餐、在該區(qū)域的送抵時(shí)間選項(xiàng)中挑到合適自己的，就可以在自己公司樓下或者園區(qū)里面的“柜子”上找到自己的飯盒了。目前每一個(gè)投遞的批次包含 10-100 份不等的餐食。

在計(jì)劃剛開始，Sweetgreen 已經(jīng)在紐約、洛杉磯這樣的大城市布置了 15 個(gè)取餐點(diǎn)，它的計(jì)劃是在今年年末到達(dá) 100、而明年則沖向 3000。在不遠(yuǎn)的將來，Sweetgreen 還希望能設(shè)置更多更小的投放點(diǎn)，或者是為某個(gè)區(qū)域的小型訂戶們統(tǒng)一整合出中間點(diǎn)作為取餐處。

Chick-fil-A – 以優(yōu)質(zhì)服務(wù)起家

卻走向無(wú)現(xiàn)金無(wú)堂食的邪路

根據(jù)美國(guó)近年的行業(yè)預(yù)測(cè)，外帶生意的規(guī)模會(huì)達(dá)到 1.24 萬(wàn)億，品牌自持外賣的規(guī)模是320 億，第三方外賣平臺(tái)的規(guī)模是130 億，外燴的規(guī)模是 400 億，它們加起來已經(jīng)超過餐飲行業(yè)總銷售額的三分之一，而在接下來的5 年時(shí)間里，市場(chǎng)普遍預(yù)計(jì)它會(huì)有 50% 左右的持續(xù)增長(zhǎng)。

2018 年 10 月，Chick-fil-A 田納西州和肯塔基州分別開設(shè)了全新模式門店，沒有現(xiàn)金收銀、沒有堂食，只針對(duì)外帶、外賣、外燴三種類型的需求。這種全新門店的面積幾乎都是Chick-fil-A 普通門店面積的兩倍，它們所在的區(qū)域都是品牌正在快速增長(zhǎng)的城市中心區(qū)，周圍往往有大學(xué)校園、醫(yī)院等人口相對(duì)密集的區(qū)域，同時(shí)臨近主要公路、方便向周邊輻射。

對(duì)于Chick-fil-A 來說，有 14% 的消費(fèi)者是通過外燴第一次接觸這個(gè)品牌，尤其是快休閑領(lǐng)域，外燴往往可以占到非堂食銷售中的三成，因此品牌才著手創(chuàng)造全新店型，滿足消費(fèi)者愈加“懶惰”的用餐方式。

賽百味– 復(fù)興行動(dòng)初現(xiàn)曙光

這幾年身陷老化泥沼的賽百味，在2017 年 7 月公布了全新視覺和門店設(shè)計(jì)，這個(gè)名為 “Fresh Forward” 的改造項(xiàng)目，總結(jié)來說，一方面是用新鮮健康的元素來凸顯品牌價(jià)值觀，比如柜臺(tái)后陳列的蔬果，它們是員工在店里直接會(huì)取用的而不是純粹擺設(shè)；用 34% 環(huán)保再生材料搭建的墻面等。一方面是增強(qiáng)體驗(yàn)的豐富程度，從細(xì)節(jié)到科技感，專屬的音樂、平板點(diǎn)單區(qū)域、USB 插口等。2018 年第一季度開始，美國(guó)和加拿大地區(qū)開業(yè)的門店都已經(jīng)是這樣的新店型；到 2018 年底賽百味預(yù)計(jì)會(huì)有 3000-5000 家新形象店面問世，其中的 85% 會(huì)出現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)。

2018 年的夏天，賽百味盤點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行一年以來的情況，發(fā)現(xiàn)毛利增長(zhǎng) 11%，客流量增長(zhǎng)超過 8%，尤其是那些經(jīng)過優(yōu)化選址的門店，在銷售額和客流上有更加明顯的增長(zhǎng)。

與之相適配的，賽百味還推出了相適配的菜單升級(jí)項(xiàng)目 Fresh Now，從加州圣迭戈的 200 家店開始試點(diǎn)、很快就進(jìn)入了超過 500 家美國(guó)門店，賽百味預(yù)計(jì)在 2019 年夏天完成全美國(guó)的覆蓋。和門店整體的空間升級(jí)相比，菜單升級(jí)項(xiàng)目對(duì)于大量的加盟商來說更加容易上手，它包括了全新的醬汁、更時(shí)髦和更復(fù)雜的風(fēng)味、門店里設(shè)置的新鮮飲品臺(tái)、和這些新鮮食材相呼應(yīng)的員工服裝和醒目的菜單設(shè)計(jì)，這些時(shí)時(shí)刻刻在提醒著當(dāng)今熱衷于定制自己食物的年輕消費(fèi)者，誰(shuí)才是客制化的老行家。

與之搭配的，還有煥然一新的品牌形象和會(huì)員系統(tǒng)。

2018 年 2 月 15 日，賽百味亮出了 “Make It What You Want”（想要啥樣就整成啥樣）這一新口號(hào)，它出現(xiàn)在社交媒體、主要電視頻道和線上頻道。從底下這個(gè)視頻你就可以看出，它是多么熱切地?fù)肀贻p，其中有很多用戶生成貢獻(xiàn)的內(nèi)容展示他們自己的生活。這次的推廣活動(dòng)，是賽百味品牌歷史上極其反常的行為，也被視作是在營(yíng)銷和品牌上的一次重要轉(zhuǎn)型。

2018 年 2 月 22 日，賽百味對(duì)外公布了號(hào)稱是快餐歷史上最大規(guī)模的會(huì)員系統(tǒng) Subway MyWay，并同時(shí)上線了更新版的線上點(diǎn)單 app。從 3 月開始，新的會(huì)員系統(tǒng)逐漸進(jìn)入28500 家美國(guó)和加拿大的門店，它的基礎(chǔ)玩法是用 app或者實(shí)體卡積“籌碼”，每花費(fèi) 1 美元可以得到 4 個(gè)籌碼，積累滿 200 個(gè)籌碼則等值于 2 美元現(xiàn)金，同時(shí)還有各種意想不到的優(yōu)惠在消費(fèi)時(shí)從天而降。

麥當(dāng)勞– 自我凈化就是自我革命

麥當(dāng)勞在 2017 年宣布將在 2018 年中之前，讓美國(guó)門店里的“足三兩”漢堡都用上新鮮無(wú)冷凍的牛肉餅，現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做——盡管取餐流程因此要增加一分鐘之多。這是麥當(dāng)勞一系列食材提升工程中的關(guān)鍵一步，這個(gè)漫長(zhǎng)又龐大的升級(jí)還包括擴(kuò)大非籠養(yǎng)雞的雞蛋使用比例、去除麥樂雞中的人工保鮮劑、去除漢堡等產(chǎn)品中使用的高果糖玉米糖漿等。

到今年 3 月，麥當(dāng)勞宣布已經(jīng)在 3500 家門店的“足三兩”漢堡和星廚漢堡中用上了新鮮牛肉餅，并在 5 月份推廣到 14000 多家門店中。為此，麥當(dāng)勞在供應(yīng)鏈上投入了 6000 萬(wàn)美元，還有更多的投入會(huì)進(jìn)入人員培訓(xùn)、門店改造和設(shè)備引進(jìn)等方面。

在此之外，環(huán)保也成為麥當(dāng)勞今年最重要的關(guān)注點(diǎn)之一，今年麥當(dāng)勞在全球范圍宣布了Scale for Good 可持續(xù)發(fā)展愿景及行動(dòng)計(jì)劃，各個(gè)國(guó)家都根據(jù)其實(shí)際情況做出了不同的反應(yīng)。

比如說 2018 年內(nèi)美國(guó)的麥當(dāng)勞會(huì)停止所有泡沫塑料包裝的使用，2025 年之前達(dá)到 100% 可重復(fù)或可循環(huán)使用的認(rèn)證環(huán)保材料；2018 年 6 月英國(guó)和愛爾蘭兩國(guó)的門店開始逐步停用塑料吸管；馬來西亞的門店在 2018 年 8 月1 日開始推動(dòng)“向塑料吸管說不”運(yùn)動(dòng)。麥當(dāng)勞中國(guó)則在 2018 年 11 月的“麥麥全席”發(fā)布會(huì)上承諾：從 2018 年年底至 2022 年年初，開設(shè)超過 1800 家綠色餐廳，占全部新餐廳 95% 以上；以及宣布三項(xiàng)綠色包裝行動(dòng)計(jì)劃——積極減少包裝材料使用、減少塑料（包括測(cè)試“免吸管杯蓋”和不主動(dòng)提供吸管的方案）、100% 使用國(guó)際森林認(rèn)證的原紙。

環(huán)保也是一場(chǎng)革命

唐恩都樂和 DQ 推翻的是自己曾經(jīng)的固有形象，一個(gè)走向了飲品店并在自己并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)ふ彝黄瓶?，一個(gè)則走向了綜合型餐廳希望能夠在現(xiàn)有客群之外挖掘更多潛力；

Sweetgreen 和 Chick-fil-A 在當(dāng)前風(fēng)潮中硬是開辟出一條自己的路，前置的外賣分流柜或?qū)Ｗ⒂谔檬持夥?wù)的新店型，產(chǎn)品和本質(zhì)還在，模式雖然是新的，但背后的邏輯依舊不變，一個(gè)還是文藝為皮、科技為綱的創(chuàng)新型快休閑品牌，一個(gè)還是以顧客需求至上、將服務(wù)做到極致的快餐品牌；

賽百味和麥當(dāng)勞的體量，注定了它們無(wú)法徹底推翻自己，單一模式創(chuàng)新的發(fā)生頻率之高也無(wú)法簡(jiǎn)單盡錄，在它們的身上，我們看到的是自我革命的基礎(chǔ)要求——一個(gè)是既全面又有層次感、各個(gè)部門配合策動(dòng)的整體性；一個(gè)是從所在品類基礎(chǔ)邏輯入手的價(jià)值型重構(gòu)，快餐變“慢”，標(biāo)準(zhǔn)化讓渡于品質(zhì)感，它轉(zhuǎn)變的既是一種食材、一個(gè)品牌，也代表著行業(yè)風(fēng)向和社會(huì)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。